招聘时别忘了和候选人聊聊价值观

“一位美国经理到伊斯兰教国家巴基斯坦参观访问其管辖的新工厂，当工厂开始运作之后，他准备进行生产进度预估，但是突然间所有工厂机械全部停止运作，他急忙冲出去，以为停电了，但是发现所有员工都跪在祈祷布上，当他了解到伊斯兰教徒每天必须祈祷五次时，这位经理降低了自己原先的生产预估。”——案例摘自《认识商业（第11版）》威廉·尼克尔斯等人著

如果这位经理硬要员工们违背自己的文化习俗，估计等待他的将是几百封离职信。在尊重每个人的文化背景的基础上，社会文化的差异会影响企业的人力管理决策，不过这不仅仅是跨国公司的问题。虽然在中国人力管理实践中，跨文化的员工管理目前还是比较少，但是我们经常会遇到这样的问题咨询，在员工选拔过程中，企业怎么判断自己的员工与企业的文化相匹配？也许与大家脑中对文化的刻板印象不同，文化并不仅仅是以民族、宗教为界限的。这就得让我们回到文化本身的特性。

我们先开个脑洞，假如未来每个国家可以为下一代创造一个胜任力模型，中国会选择什么？日本会选择什么？美国会选择什么？

其实这个脑洞每天都发生在我们的家庭教育、学校教育、社会教育中，因为文化固有的集体传承性。说起民族文化的特性，有时候我们会从一些日剧和直接接触感受到近邻日本人的严谨务实，注重关系；这是我们能直接感受到的文化对人的性格、价值观塑造的影响。 东西方文化心理的研究确实不得不从一个日本人开始说起，他是 Shinobu Kitayama。

这篇知乎高赞回答中文化心理学的开山之作就是从Hazel和Shinobu开始，他俩以日本人和美国人为代表提出了东方“互依我”(Interdependent Self)和西方“独立我”（Independent Self）模型，就以中国父母和美国父母的例子，东方式教育更希望你把他人的经验建议纳入自己的考量中，西方式教育更希望教你Be Unique。

中国的父母们可能更多会跟你说，走入社会呀要会说话，要多听长辈、前辈的话。 美国的父母们可能更多会跟孩子说，走入社会后，你就是个独立的人了，要为自己负责。

虽然没有一个明确的模型，但是每个人心里都有一个标尺。这个标尺来自于文化对集体思维习惯的塑造和集体对人、事物看法达成的共识。利用这个标尺对于下一代胜任力的塑造是无时无刻发生的，可能就是教你如何胜任为一个中国人。这就是文化对个人潜移默化的影响，这些影响并没有优劣之分，但是会极大地影响你融入有清晰界限的集体。

站在企业的角度来说，企业也属于集体，我们在人力资源服务实践中会明显观察到不同企业成员的文化共识有巨大的差异。同时，企业的文化也具有传承性，对于每个企业的人才选拔标准产生了很大影响。而企业员工需要融入企业组织，一方面取决于家庭教育、学校教育，另一方面来自企业的文化塑造。

大家可能知道某大厂招聘时的“闻味官”角色设计，基本是针对组织文化匹配的考察。即将工作的学生已经被家庭教育和学校教育塑造出了一定的性格、价值观倾向，而在企业人才入口端，如果员工的文化价值观与企业文化不匹配，就会造成人才对企业环境的极大的不适应，面对这种情况有两种办法，一种办法就是通过培训再塑造，但是这种方式成本高昂；另一种办法就是放弃，在人力端就是人才流失率的增加。

我们在人力资源服务实践过程中发现大多数企业其实在人才选拔标准中时常注重思维能力和岗位经验，但往往缺失组织匹配性的考察，但这需要内部进行总结，梳理，形成行动化，操作化的标准，这是需要通过内部观察进行总结，并加强构建的一个部分。目前最为推荐的是通过参考埃德加·沙因的《组织文化与领导力》一书中总结的方法来观察组织内部的文化因素。

如果各位HR们对文化心理学感兴趣，可以阅读以下入门文献： Shinobu Kitayama近十年的论文（...哈哈，开个玩笑...这是我读研刚开始时导师布置给我的第一个课题） 还是看这个吧～赵志裕、康莹仪编写的《文化社会心理学》。

文化虽然有传承性，但是随着时间变迁，也会因为人的主观能动性慢慢地发生变化，只是这种变化往往不会是突现的，而是渐渐融入的。中国文化正在慢慢吸纳西方文化的一些优秀面也是值得去鼓励的。这印证到企业中，其实也是提醒企业需要关注对文化的传承和提升，并不是一成不变地传承，只有这样，才能更适应新时代，更适应这个新时代下的家庭教育和学校教育所塑造出来的新生力量。

HR服务于大量的组织员工，很多HR对心理学的基础知识也很好奇，但是大家对心理咨询和神经科学更感兴趣，对于社会心理学的认知其实在中国还是很不够，所以厚颜无耻地推销一下社会心理学，学习社会心理学会对人的认识更深刻。

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